Marketing Digital. 5.1

5.1 ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Vistas estas consideraciones en relación a los elementos que se deben considerar en todo análisis estratégico, vamos a estudiar ahora las estrategias de carácter genérico, enfocadas a través de tres autores; Michael Porter, Bowman y Henry Mintzberg.

5.1.1 Michael Porter

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas, de modo que buscan el desarrollo general de una empresa. Estas tienen por objetivo superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el éxito de una estrategia genérica apenas bastará para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.

Según Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

Pasemos a conocer estas tres estrategias.

1. Liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo en costes consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costes de producción. Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación calidad-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costes y así poder aplicar esta estrategia son:

• Aprovechar las economías de escala.
• Elaborar productos de manera estandarizada.
• Producir en grandes volúmenes.
• Usar suministros eficientes de materia prima.
• Simplificar el diseño del producto.
• Aprovechar las nuevas tecnologías.
• Realizar controles rigurosos en costes y gastos indirectos.
• Crear una cultura de reducción de costes en los trabajadores.
• Reducir costes en funciones tales como ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costes resulta eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.

Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:

• Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.
• Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
• Cuando a los consumidores no les importan mucho las diferencias entre una y otra marca.
• Cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al precio.

2. Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que estos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos o elementos en los que una empresa puede establecer una estrategia de diferenciación son:

• En el diseño del producto.
• En sus atributos o características.
• En su desempeño o rendimiento.
• En la calidad.
• En la marca.
• En brindar un buen servicio o atención al cliente.
• En la atención personalizada.
• En la rapidez en la entrega.
• En ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia.

Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:

• Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.
• Cuando los productos existentes no cumplen con las necesidades y preferencias de los consumidores.
• Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
• Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.

Un buen ejemplo de diferenciación podría ser cuando Apple sacó al mercado su primer Iphone; un producto con un diseño completamente innovador y toda una serie de aplicaciones específicas para él. Al principio, ese nuevo teléfono se diferenció enormemente de los teléfonos que existían hasta el momento, aunque, con el tiempo, otras marcas han ido sacando modelos muy similares, lo que ha provocado que la estrategia de diferenciación inicial haya desaparecido.

3. Enfoque

Finalmente, la estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

• Concentrarse en un grupo específico de consumidores.
• Concentrarse en un mercado geográfico en particular.
• Concentrarse en una línea de productos.
• Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en costes, y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:

• Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.
• Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
• Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo en costes o de diferenciación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a este, que se realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

5.1.2 Reloj estratégico de Bowman

En lo que se refiere a Bowman, este va más allá de la formulación de Porter y presenta lo que se conoce como el reloj estratégico de Bowman, que contempla dos nuevas perspectivas de análisis en la planificación estratégica. Estas son:

- La consideración de que el precio y el coste no son conceptos unitarios, por lo que no es lo mismo competir en precios que en costes.

- La confirmación de que las estratégias genéricas no lo son tanto como afirmaba Porter, admitiéndose, en cierta forma, las situaciones contingentes, lo que hace que la generalidad deba ser más matizada.

Sobre la planificación estratégica que hace Bowman, esta queda configurada de la siguiente manera:

Esta representación en forma de reloj se consigue a través de toda una serie de rutas, trayectorias y caminos que son señalados por las agujas del reloj, que nos indican la estrategia que debemos utilizar. Así, podemos clasificar las diferentes opciones estratégicas dependiente de dos criterios:

- El alto o bajo valor añadido.

- El alto o bajo precio que los compradores perciban.

Pasemos entonces a conocer los ochos caminos o rutas que establece Bowman.

- La primera ruta presenta una estrategia caracterizada por un precio bajo y un valor percibido también bajo. Esta hace que la empresa se enfoque en un segmento caracterizado por compradores que aprecian los precios bajos, dejando de lado otros aspectos.

Como señalan Johnson y Scholes (1993), esta estrategia supone una buena forma de introducirse en un sector nuevo para, posteriormente, dar el salto a otra posición competitiva mediante una nueva ruta.

Un ejemplo de empresas que siguen esta estrategia son compañías aéreas como Ryanair o Easyjet, que ofrecen billetes de avión realmente económicos como consecuencia de disminuir todos aquellos elementos que ofrecen otras compañías y que no son estrictamente necesarios para el vuelo, como puede ser operar en un aeropuerto secundario.

- La segunda ruta que propone Bowman tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor percibido por los compradores. De este modo, la empresa sigue manteniendo un bajo precio para sus productos con el fin de alcanzar una posición ventajosa, pero añade valor a dicho producto, de modo que ello le ayude a mantener esa ventaja establecida.

Es muy importante que, para que esta estrategia tenga éxito, seamos capaces de ofrecer algo que nos diferencie de nuestros competidores.

- La ruta número tres mantiene el precio bajo, pero apuesta por la diferenciación. Ello implica que las empresas que sigan esta estrategia sean percibidas como empresas que ofrecen productos baratos con un alto valor añadido.

Un ejemplo de empresas que siguen esta estratégias son las empresas de moda que siguen la fórmula fastfashion, como Zara o Mango, que ofrecen semanalmente prendas nuevas y a la última a precios realmente asequibles.

- La ruta número cuatro implica ofrecer una diferenciación de los productos o servicios que ofrecen las empresas a sus clientes. Dicha posición añade un precio relativamente alto a un alto valor percibido. De este modo, se pretende ganar cuota de mercado ofreciendo mejores productos o servicios.

- La ruta número cinco es aquella que aporta un alto valor añadido a un precio alto. Este tipo de estrategia aúna diferenciación y segmentación, hecho que justifica que el precio sea alto.

- La ruta seis se basa en la asunción de que una empresa ofrece un producto o servicio de alto precio con algo de valor percibido por el comprador. Se trata de una estrategia utilizada por aquellas empresas que operan en un régimen de monopolio u oligopolio, es decir, en entornos en los que o no existe competencia o esta es muy baja, por lo que pueden ofrecer productos de poco valor a precios altos.

- La ruta número siete también se considera negativa para las empresas que la apliquen y operen en un mercado competitivo, ya que son el resultado de una ineficiencia del mercado, como puede ser la falta de capacidad para poner a disposición de la demanda unos productos o servicios determinados.

- La ruta ocho también es considerada negativa. Esta consiste en un valor percibido muy bajo y un precio algo elevado.

5.1.3 Henry Mintzberg

Por su parte, Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general y las divide en los siguientes cinco grupos:

1. Ubicación del negocio medular

Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que, mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos terminados. Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden describirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industria y en la industria específica.

Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:

I. Primaria (materias primas, extracción, conversión).

II. Secundaria (manufactura).

III. Terciaria (servicios).

Podemos distinguir entre las diferentes estrategias:

• Estrategia de los negocios corriente arriba: estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia prima a una variedad de usos de ella, tienden a ser industrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan más por la obtención de utilidades a través de bajos costes, que por altos márgenes gananciales. Un ejemplo de este tipo de negocios serían aquellas empresas ubicadas en el mismo lugar del que se extraen sus materias primas, como las empresas dedicadas a la minería o las empresas que se dedican a la tala de árboles y posterior venta de leña.
• Estrategia de negocios entre corrientes: la organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del que surge un producto que se destina a diversos usuarios. Un ejemplo de este tipo de negocio se refiere a aquellos fabricantes de productos concretos, como juguetes.
• Estrategia de negocios corriente abajo: se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen en un estrecho embudo. Un ejemplo serían las grandes tiendas departamentales.

2. Diferenciación del negocio medular

Una vez localizado el negocio medular, tenemos que ampliarlo, para poder hacer un análisis de las características de la organización con el objetivo de lograr la ventaja competitiva, para poder permanecer en el mercado.

Las estrategias propias de esta diferenciación son:

• Estrategia de diferenciación de precios: se aplica de cualquier manera a cada producto que no sea diferenciado, ofreciendo un coste más reducido que el de la competencia.
• Estrategia de diferenciación de la imagen: realizada para aparentar diferencia de productos, envases o de consumo.
• Estrategia de diferenciación de calidad: las características que hacen que el producto que ofrecemos sea mejor que el de la competencia en términos de calidad.
• Estrategia de diferenciación del diseño: poder ofrecer algo novedoso que rompa con el diseño dominante.
• Estrategia de no diferenciación: cuando no se pretende o no se tiene la capacidad para diferenciar.

3. Elaboración de los negocios medulares

Las estrategias de naturaleza genérica que existen para elaborar un negocio son varias. Pueden desarrollar oferta de productos dentro del negocio ya establecido, o desarrollar su mercado vía nuevos segmentos, nuevos canales, o nuevas áreas geográficas, o simplemente pueden promover su producto con mayor rigor en el mismo mercado.

En este caso, contamos son las siguientes estrategias para la elaboración de negocios medulares:

• Estrategia de penetración: el objetivo es introducirse en el mercado a partir de un incremento de la participación.
• Estrategias de desarrollo del mercado: hace referencia a la ampliación de segmentos del mercado.
• Estrategias de expansión geográfica: llevar los productos a nuevas áreas geográficas.
• Estrategias desarrollo de productos: necesidad de distinguir entre estrategia de ampliación de productos, de proliferación de líneas de productos y de racionalización de una línea de productos.

4. Ampliación de los negocios medulares

El objetivo es llevar a las empresas más allá de sus negocios medulares. Para ello, podemos hacer uso de las siguientes estrategias de ampliación de negocios modulares:

• Estrategia de cadena de integración (corriente arriba o abajo): supone la unión ya sea con proveedores o con compradores en la misma cadena operativa o actividad comercial.
• Estrategia de diversificación: hace referencia al acceso de un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones.
• Estrategias de entrada y de control: la cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a otra empresa que ya se encuentra en la industria.
• Estrategias combinadas de integración-diversificación: combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y puede provocar el establecimiento de negocios nuevos.
• Estrategias de retirada: cuando las empresas suspenden los negocios que habían emprendido.

5. Reconsideración de los negocios medulares

Cuando un negocio ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y reconfigurarlo o bien reconsiderarlo. Ello lo lograremos a través de:

• Estrategias de reconsideración: tanto para redefinir el negocio como para recombinar el negocio así como para realizar una reubicación medular.