Marketing Digital. 1.5

1.5. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno tiene como objetivo identificar tanto las fortalezas como las debilidades de una empresa a la hora de desarrollar su actividad. Uno de los orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en 1959, conocido como “La Teoría del Crecimiento de la Empresa”, donde se refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa.

El análisis interno dentro de la empresa:

• Es un proceso analítico.
• Permite conocer la situación real de la organización en un momento dado.
• Permite descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

El éxito de una empresa en una determinada industria depende de sus factores internos. Los recursos y capacidades de la empresa nos hacen entender por qué se sigue una determinada estrategia dentro de la industria y por qué algunas empresas tienen más éxito que otras.

En ello entra en juego la rentabilidad que muestra esta empresa:

• Los recursos especiales como son los activos de la forma (patentes, imagen de marca, acceso a las materias primas, maquinaria, tecnología, etc.) y, por otro lado, los activos humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación, etc.).
• La rentabilidad muestra las capacidades distintivas, algo que la empresa hace mejor que el resto. Es decir, su ventaja competitiva.

Por lo tanto, podemos afirmar que los recursos y capacidades valiosas son las que le permiten obtener una rentabilidad superior a los competidores de la organización y, además, generan la capacidad de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva.

Es necesario tener en cuenta que los recursos y capacidades claves no pueden ser fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia.

Para poder saber que los recursos y capacidades de la empresa son valiosos deberán presentar las siguientes características (Amit y Shoemaker (1993) y Grant (1996):

1. Escasez. En lo que se refiere a este primer adjetivo, se deberá valorar la disponibilidad, por parte de los competidores, de los recursos y capacidades. Así, y para que nuestros recursos y capacidades sean valiosos, es importante que sean escasos, de modo que no puedan ser fáciles de obtener por parte de los competidores. Además, podemos establecer que un recurso será más estratégico cuando la empresa sea la única que lo posea y las posibilidades de que los competidores lo posean sean escasas.

2. Relevancia. En relación a la relevancia o al carácter valioso del recurso, esta se refiere a aquellos recursos y capacidades que dan a la empresa la oportunidad de concebir o implantar toda una serie de estrategias que permitan mejorar su eficacia y eficiencia. Así, se refiere a la relación del recurso con los factores de éxito del sector, de modo que marca el grado de utilidad del mismo.

3. Durabilidad. Esta tercera característica se refiere a la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. Así, se refiere a la vida útil del recurso y a las capacidades que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva. En relación al factor de la durabilidad, debemos considerar el hecho de que determinados recursos y capacidades presentan una vida más corta que otros, como pueden ser los recursos de carácter tecnológico que, debido a los avances, pueden quedar obsoletos en poco tiempo, de modo que dicho factor debe tenerse en cuenta.

4. Imitabilidad. Se refiere a la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos que forman parte de la ventaja competitiva de la empresa. En relación a esta característica y, con el fin de valorar el grado de replicabilidad de los recursos y capacidades de la empresa, se deberán responder las siguientes preguntas: ¿cuánta dificultad le representa a los competidores copiar los recursos y capacidades de la empresa?, ¿cuánto tiempo necesitan? Básicamente, se trata de determinar si nuestros recursos y capacidades pueden ser fácilmente copiables por parte de los competidores, con el fin de establecer si disponemos de recursos y capacidades realmente valiosos que suponen una buena ventaja competitiva.

5. Transferibilidad. Esta característica se refiere a la dificultad para comprar y vender libremente los recursos entre las empresas. Este elemento está estrictamente relacionado con la existencia o no de mercado para que se pueda producir la transferencia de activos entre empresas. De este modo, si existe mercado, los recursos se pueden mover entre empresas mediante los procesos de compraventa, mientas que, si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, las empresas que posean dichos recursos o capacidades dispondrán de toda una serie de activos que les permitirán mantener en el tiempo esa ventaja competitiva.

6. Sustituibilidad. Un recurso será más importante en la medida que no pueda llegar a ser sustituido, como los complementarios entre sí, puesto que los competidores no pueden disponer de estos de manera simultánea. Así, decimos que un recurso es insustituible cuando no existen alternativas para sustituirlo. Dichas alternativas se refieren a acciones tales como reemplazarlos mediante un recurso o capacidad similar, o a través de un recurso o capacidad equivalente. De este modo, dispondremos de recursos y capacidades de valor siempre y cuando los competidores no puedan sustituir dichos recursos o capacidades por otros de iguales características.

7. Complementariedad. Este elemento se refiere a la posibilidad de que determinados recursos y capacidades son valiosos cuando se encuentran en conjunto, de modo que su valor por separado es menor. Esto implica que cuando poseemos determinados recursos o valores que se complementan entre sí y nos otorgan una buena ventaja competitiva, estos serán más difíciles de transferir, imitar y sustituir por parte de nuestros competidores.

8. Apropiabilidad. Este último factor característico de los recursos y capacidades se refiere al hecho de que la empresa se apropie y haga suyos esos recursos y capacidades, de modo que sean un signo identificativo de la misma, implicando ello una ventaja competitiva por encima de los competidores, y provocando que su obtención resulte más difícil.

1.5.1. El modelo VRIO

El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney (1991), se fundamenta en la teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva de una empresa.

Para el análisis VRIO se deben identificar los recursos, que se refieren a los activos tangibles e intangibles de la empresa, los cuales se pueden clasificar en financieros, físicos, individuales y de organización.

La evaluación de los recursos de la empresa, para determinar su potencial competitivo, considera las siguientes características: el valor, la rareza, la inimitabilidad y la organización.

Para determinar si la empresa cuenta con recursos que cumplen con las características VRIO, se puede hacer uso de las siguientes preguntas:

• Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?
• Raro: ¿el recurso lo poseen pocas empresas?
• Inimitable: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja?
• Organización: ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso de este recurso?

Finalmente, presentamos la matriz que nos facilitará dicho análisis:

En lo que se refiere a cada tipología de recursos, la empresa deberá especificar de qué recursos dispone y valorarlos, de este modo, se pueden incluir recursos tales como la infraestructura, los trabajadores, la imagen corporativa o las relaciones con los proveedores, entre otros. Básicamente, de lo que se trata es de valorar todo lo que caracteriza una empresa, con el fin de determinar en qué aspectos destaca por encima de sus competidores, es decir, determinar su ventaja competitiva.

1.5.2. Los recursos de la empresa

Entendemos por recursos aquellos elementos que se requieren para que una empresa pueda lograr sus objetivos, esto es, son todos los elementos que conforman la corporación. Aquí se incluyen los recursos de carácter físico, como son la planta, los equipos y la ubicación, los activos humanos, referidos a los trabajadores y sus capacidades, y los activos de carácter organizacional, como la cultura y la reputación.

Antes de pasar a ver de manera concreta los tipos de recursos que podemos encontrar en nuestra empresa, resulta interesante hablar sobre las capacidades.

Estas se refieren a los recursos y aptitudes que tiene un individuo, una entidad o una institución con el fin de desempeñar de la mejor manera posible una determinada tarea.

En todo análisis interno, con el fin de congifurar de manera exitosa nuestra estrategia empresarial, es de gran importancia realizar un análisis de nuestras capacidades, con el fin de poder determinar nuestras ventajas competitivas.

Así, y a pesar de que cada empresa u organización sea diferente, las capacidades que deberemos analizar son:

Cuando hayamos determinado las capacidades que, como empresa, nos permiten

establecer una ventaja competitiva en relación con nuestros competidores, será

importante analizar la posibilidad de exportación del servicio en base a los criterios

siguientes:

- Nivel de diferenciación del servicio.

- Nivel de diferenciación del proceso productivo.

- Necesidad de prestaciones especiales según el mercado.

- Impacto de la logística de entrega en la prestación e incidencia en el precio final.

- Necesidad de ajustes del servicio para la venta exterior.

- Nivel de conocimiento del servicio por los clientes en los mercados exteriores.

- Cumplimiento de las homologaciones requeridas.

- Coste de adaptación cultura.

- Necesidad de contacto previo con el cliente final.

- Necesidad de servicio técnico – formación técnica.

- Velocidad de respuesta de los requerimientos de nuestros clientes.

- Capacidad de respuesta a la demanda potencial.

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cómo hacer el trabajo lo mejor posible, en un tiempo mínimo, con el mínimo de esfuerzo y, desde luego, al menor coste. Ni las empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorios pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rápidos cambios y a tendencias imprevistas.

Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros.

Los recursos tangibles son aquellos que tienen una parte material, es decir, son cuantificables y medibles gracias a este soporte físico. Existen diferentes tipos de recursos tangibles: el inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las instalaciones, y las existencias, que remiten a las materias primas.

Para finalizar, los activos financieros tienen que ver con el capital y los derechos de cobro.

Gestionar de una forma positiva los recursos tangibles de una empresa significa hacer un uso óptimo de esos bienes. De este modo, lo importante es hacer un buen uso de estos para poder alcanzar el éxito.

Por otro lado, los recursos intangibles de una empresa son aquellos que, a diferencia de los recursos tangibles, no son medibles, ni cuantificables. Tampoco tienen un soporte físico, sino que son un tipo de información y de conocimiento; todo aquello que es inmaterial, por lo que no se pueden medir.

La inmaterialidad de los recursos intangibles dificulta su gestión ya que en muchas ocasiones, resulta difícil poder ver estos bienes con objetividad y poder evaluarlos. A diferencia de los recursos tangibles que se desgastan por el uso, los recursos intangibles ganan fuerza, calidad y valor con el paso del tiempo. Estos tienen mucho peso en el éxito final de la empresa: la filosofía de la empresa transmite una imagen concreta en los clientes asociada a unos valores, la elección del capital humano para formar parte de dicho proyecto, la creación de un logotipo atractivo, las relaciones personales dentro de la propia empresa y con los proveedores y clientes.

El reto de una empresa implica aprender a gestionar los recursos intangibles, ya que estos generan valores que pueden suponer una gran confianza en los clientes y pueden diferenciarnos de la competencia.

1.5.3. Cadena de valor

• El concepto

Entendemos por cadena de valor la desagregación de la empresa en actividades básicas que incorporan una parte del valor asociado al producto final, y que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

El conjunto de cadenas de valores donde se encuentra la cadena de valor de la empresa, los proveedores y los clientes lo conocemos bajo el nombre de sistema de valor. El objetivo de este sistema es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa (contribución a la generación del valor total).

Sobre la cadena de valor, resulta interesante hablar sobre la cadena de valor de Porter, que nos permite realizar el análisis interno de la empresa mediante la desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Porter considera las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que este pasa por cada una de ellas. Así, y como vemos en la imagen adjunta, se trata de una secuencia que se inicia en el momento en que se reciben los inputs hasta que se obtiene el producto terminado.

De este modo y, gracias a esta herramienta, podremos hacer un análisis más detallado de cada fase, por lo que podremos identificar mejor las fortalezas y debilidades que presenta nuestra empresa, para así adaptar nuestra estrategia.

En lo que se refiere a las actividades que conforman la cadena de valor de Porter debemos diferenciar entre las actividades primarias y las actividades de soporte.

Las actividades primarias son aquellas directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto. Estas son:

- Logística interior o logística de entrada: se refiere a toda las actividades que están relacionadas con la recepción, el almacenaje y la distribución de los insumos necesarios para la fabricación del producto.

- Operaciones: son aquellas actividades referidas al proceso de transformación de los insumos en el producto final.

- Logística exterior o de salidas: son las actividades de almacenamiento del producto terminado y de distribución de dicho producto hacia el consumidor.

- Mercadotecnia y ventas: se refiere a aquellas actividades que tienen como fin dar a conocer, promocionar y vender el producto.

- Servicios: son aquellas actividades que están relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto, como son la instalación, la reparación y el mantenimiento.

En lo que se refiere a las actividades de soporte, estas son aquellas que agregan valor al producto, pero no están relacionadas directamente con su producción y comercialización, sino que, como su nombre indica, sirven de apoyo a las actividades primarias. Estas son:

- Infraestructura de la empresa: son aquellas actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como son las actividades de planeación, las finanzas y la contabilidad.

- Gestión de recursos humanos: son las actividades destinadas a la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal de la empresa.

- Desarrollo de la tecnología: son aquellas actividades que se relacionan con la investigación y el desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar el resto de actividades.

- Aprovisionamiento: se refiere a aquellas actividades relacionadas con el proceso de compra.

En lo que se refiere al establecimiento de una cadena de valor, resulta importante hacer mención a las empresas dedicadas a los servicios.

En estas empresas, las actividades se dividen en dos tipologías:

- Front-office: son aquellas que se hacen en unión con el cliente.

- Back-office: son aquellas que mejor pueden industrializarse, ya que tienen un carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad.

Así, en las empresas dedicadas a los servicios, la satisfacción del cliente dependerá de la interacción existente entre las actividades de Font-office y de Back-office. De este modo, será importante establecer toda una relación entre las actividades que se realizan de espaldas al cliente y las que se realizan de cara al cliente, con el fin de poder ofrecer un alto valor a estos.