1.4. ANÁLISIS EXTERNO
1.4.1. Análisis sectorial
Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial se entiende que la rentabilidad del sector está determinada por la competencia en dos mercados: el de productos y el de factores.
El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y competidores.
Los factores macroeconómicos pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que se enfrente la empresa en un futuro. Son factores determinantes la economía nacional e internacional, la tecnología, el gobierno y la política, el medio ambiente, la estructura demográfica y la estructura social. Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: el valor del producto para el cliente, la intensidad de la competencia y el poder de negociación de los proveedores.
El análisis sectorial nos permitirá la identificación del mercado de referencia, el cual debe hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, atendiendo a la necesidad que se pretende satisfacer a un grupo determinado. Es posible la identificación de mercados de referencia apoyándonos para ello en tres dimensiones diferentes, que nos aporten diferentes puntos de vista.
Estos son:
- El servicio básico que presta el producto con el fin de atender a una necesidad (función básica).
- Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa función básica.
- Los diferentes grupos de clientes que integran el conjunto total de mercado.
El análisis sectorial nos permitirá detectar los factores que impulsan la mejora de la empresa a través de un conocimiento exhaustivo del sector en el que se mueve la empresa, de poder conocer cuáles son todos los proyectos innovadores del sector con el objeto de aprovechar las tendencias a favor y poder tener un mayor nivel de competencia.
En relación a esta temática surge el concepto de nichos de mercado, que supone un análisis de las necesidades de los clientes y debilidades de la competencia para así poder adaptar los objetivos de la empresa a las debilidades detectadas.
1.4.2. Dinamismo de la empresa
▪ Dinámica y entorno
Las empresas son un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con el medio. En este sentido, su dinámica interna y su dinámica del entorno constituyen una unidad dialéctica inseparable. Se deduce de esto que los resultados internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene la empresa de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.
Una mirada rápida al entorno actual de las empresas nos muestra que este no es lineal y que no está conformado únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables a través de modelos econométricos con los cuales se pretende hacer un pronóstico de la empresa y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las empresas.
1.4.3. El macroentorno y el microentorno
▪ Macroentorno
El entorno genérico de la empresa se refiere a todos aquellos factores que afectan a todos los sectores de la economía y que pueden tener influencia sobre los resultados empresariales. La empresa no puede controlar estos factores, pero debe tenerlos en cuenta para formular y adaptar su estrategia. La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa. Así, cuando el entorno es complejo y dinámico es mucho más difícil acertar en las decisiones. Recuerda que para analizar el entorno se suele recurrir al análisis PEST (factores político-legales, económicos,
socioculturales y tecnológicos).
Comentar que al final de este apartado explicaremos cómo realizar el análisis PEST, con el fin de poder analizar de la mejor manera posible el entorno que nos rodea y así detectar todos los factores que pueden influir, ya sea positiva o negativamente, en la organización.
▪ Microentorno
Existen elementos del entorno que pueden afectar solo a las empresas de un determinado sector, como por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de la competencia o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos productivos similares. El sector de actividad es el marco de referencia para analizar la competitividad de la empresa, es decir, su situación respecto a los competidores y su capacidad para sobrevivir.
Las organizaciones deben obtener resultados y la estructura es un medio que debe contribuir a lograr dichos resultados. En general es mayor el daño que puede hacer una estructura desacertada que los beneficios de unos buenos resultados a que puede conducir una organización razonablemente planteada. En cualquier caso los resultados están amenazados en tiempos de crisis. ¿Está la empresa “preparada” desde el punto de vista organizativo?
Desde hace más de veinte años se ha incidido en que las organizaciones debían cambiar para hacer frente a un entorno económico cambiante, global y con nuevos riesgos.
Desde el punto de vista de la estructura, que debe concebirse como una de las principales herramientas para lograr los objetivos estratégicos, los especialistas en dirección destacan estas nuevas necesidades:
- Disponer de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios.
- Fortalecer y concentrarse en los procesos que crean valor para los clientes.
- Implantar enfoques multidisciplinares en la gestión.
- Orientar la actividad a los resultados.
- Desarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las personas.
- Generar mecanismos que faciliten la innovación permanente en productos y procesos.
Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido diversas. Por supuesto, no todas son ni generalizables ni aplicables, aisladas o simultáneas, para todo tipo de negocios.
Algunas de ellas han sido, por ejemplo:
- La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión de la empresa alrededor de los mismos, incluyendo las relaciones con clientes y proveedores.
- Concentrarse en el núcleo de los negocio, con la externalización, en muchos casos, de las actividades de apoyo.
- Las organizaciones reticulares y virtuales que permitan limitar los riesgos y proporcionar flexibilidad.
- La centralización de las funciones corporativas, racionalizando de esta forma y obteniendo economías en la gestión administrativa.
- Una mejor gestión de la información, compartiéndola entre las diferentes áreas departamentales y disponiendo de la información clave en tiempo real para facilitar la toma de decisiones y anticiparse a los riesgos.
- Abordar procesos de reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas para lograr mejoras drásticas en la gestión.
- La organización basada en el conocimiento y la gestión de los intangibles como un activo fundamental de la empresa.
En este contexto, muchas empresas han ido incorporando en la práctica cambios en su gestión orientados a lograr alguno de los objetivos señalados, principalmente a crear mejores condiciones para alcanzar mejores resultados, disponer de mejor información de gestión y a racionalizar procesos de negocio.
Estas actuaciones se han concretado a veces en importantes inversiones en sistemas de información, que han supuesto una mayor rigidez organizativa en muchos casos, esfuerzos en cambiar el modelo de la cadena de suministro o de la gestión de clientes, coyunturalmente en proyectos de expansión de riesgo sobre políticas financieras, a veces no prudentes, o a diversificar canales de venta y mercados. La flexibilidad organizativa o la introducción de mecanismos para generar innovación han sido, en general, las asignaturas en las que menos empeño se ha puesto.
En ocasiones se han abordado cambios organizativos concentrándose solo en la estructura, sin abordarlos desde una perspectiva amplia que considere otros elementos con incidencia organizativa: elementos internos como los procesos de negocio, los sistemas de información, o las relaciones externas.
Finalmente, y en relación al análisis externo, debemos hablar del análisis PEST, que se refiere a la identificación de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos del entorno externo de la empresa u organización.
Su carácter externo provoca que queden fuera del alcance del control de la empresa, de modo que conviene que estos estén claramente identificados.
Comentar que, al tratarse de elementos políticos, económicos, sociales y tecnológicos, muchos de ellos son específicos de un país o una región concretos, por lo que, si una misma empresa opera en varios países, dicho análisis se deberá hacer en relación a todas las regiones en las que opera, por lo que no es válido un análisis general. Es evidente que las condiciones legales de una empresa en territorio español no son las mismas que si la empresa se encuentra en territorio asiático, de modo que dicho análisis es realmente importante para conocer qué elementos pueden afectar a la empresa y si dichos elementos pueden suponer una amenaza o una oportunidad para su éxito.
A continuación, presentamos una matriz con los elementos que debemos considerar en el análisis PEST.
Sobre dicho análisis, comentar que, recientemente, se le han añadido dos variables realmente importantes y que no debemos descuidar. Dichas variables son los elementos ecológicos y los elementos legales, de modo que el análisis PEST pasa a llamarse análisis PESTEL.
En lo que se refiere a dichas dos variables nuevas, estas contemplan:
- Variables ecológicas: leyes de protección medioambiental, regulación sobre consumo de energía y reciclaje de residuos y la preocupación por el calentamiento global.
- Variables legales: licencias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral y sectores protegidos o regulados.
En relación a los elementos detectados en cada uno de los factores y ámbitos analizados, es muy importante que se analice también el impacto, de modo que la empresa pueda valorar de qué manera debe trabajar esos elementos para lograr un mayor beneficio.
1.4.4. Las cinco fuerzas de Porter
Es evidente que la empresa no se encuentra sola, sino que forma parte de un conjunto, de una red con el resto de empresas, esto se debe a la globalización y por este motivo aumenta la competitividad en las empresas con el objetivo de conseguir el mayor beneficio posible. Resulta muy importante, como se está remarcando, el hecho de llevar a cabo tanto un análisis interno como externo; ya que conociendo el entorno podemos desarrollar toda una serie de estrategias para lograr ser competitivos en un mercado cada vez más convulso. Los resultados de la empresa dependen del entorno y su correcta administración. Las empresas no solo se rigen por variables cuantitativas sino que tienen peso las cualitativas que complican aún más el esquema de funcionamiento de las mismas.
Cada empresa y el sector al que pertenece, tiene unos análisis fundamentales diferentes, pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuáles son las tendencias y las reglas del juego del sector y cuáles son las complicaciones o restricciones en el acceso.
El objetivo de este modelo desarrollado es calcular la rentabilidad del sector teniendo en cuenta el valor actual y la proyección de los emprendedores.
Este punto se encuentra en el centro del esquema, debido a que se trata de la fuerza más poderosa de todas. Esta hace referencia a la competitividad de las empresas que se encuentran en la misma industria y ofrecen un mismo producto, provocando que se desarrollen estrategias con el objetivo de superar al resto de competidores. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras de entrada y la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los recién llegados.
Esta amenaza depende de factores del tipo:
- Poder de los competidores.
- Poder de los proveedores.
- Crecimiento industrial.
- Sobrecapacidad industrial.
- Diversidad de competidores.
Hablamos de amenaza de entrada de nuevos competidores cuando entran en juego empresas que producen y venden el mismo tipo de producto. La amenaza se intensifica cuando las empresas ingresan fácilmente a una industria, cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad. Cuando se analizan las entradas de nuevos competidores se pueden desempeñar estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar. Las empresas de un sector industrial pueden estar en competencia directa con otro sector diferente cuando los productos pueden sustituir al otro bien.
Algunas de las estrategias que podrían mejorar la situación serían aumentar la calidad de los productos, reducir precios, aumentar canales de venta, aumentar la publicidad, u ofrecer mejores condiciones, entre otras.
Esta amenaza depende de factores del tipo:
- Economías de escala.
- Diferencias de producto en cuanto a propiedades.
- El valor de la marca.
- Los requerimientos de capital.
- El acceso a la distribución.
Esta amenaza se da con el ingreso de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria. La presencia de productos que sustituyen provoca que haya un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Este análisis de la amenaza nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos, o en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Esta amenaza depende de factores tales como:
- Propensión del comprador a sustituir.
- Precios relativos de los productos sustitutos.
- Coste o facilidad de cambio del comprador.
- Nivel percibido de diferenciación del producto o servicio.
- Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Se relaciona con el poder del que cuentan los proveedores de la industria para aumentar los precios y ser menos concesivos. Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será el poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, estos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Este análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Esta amenaza depende de factores del tipo:
- Concentración del número de proveedores versus el número de empresas.
- El volumen de compra.
- La cantidad de materias primas sustitutas que existan.
- Los costes que implicaría cambiar de materias primas.
- Número de productos sustitutivos disponibles en el mercado.
Hace referencia al poder con el que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones. Mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos estos pueden reclamar precios más bajos y mejores condiciones.
Esta amenaza depende de factores del tipo:
- Concentración del número de clientes versus el número de compañías.
- Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes fijos elevados.
- Alto volumen de compra.
- Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.
- Disponibilidad de información por parte del comprador.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y amenazas, y de este modo poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a las amenazas.
El éxito de la estrategia depende de la efectividad de esta en relación al manejo de los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar a la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad, o bien utilizar aquellos factores que permitan a la empresa sobrevivir al mercado de forma competitiva mediante el uso de estrategias.
Estas estrategias están relacionadas con dos puntos clave:
A. Satisfacer a los clientes y sus necesidades
Este punto hace referencia a la importancia de conocer a nuestros clientes, las necesidades que muestran y cómo estos se posicionan ante las diversas ofertas presentadas.
B. Sobrevivir a la competencia
Uno de los puntos más cruciales es el análisis de la competencia pues de ello depende el posterior diseño de estrategias que nos permita superar los productos ofertados y mejorarlos.
Es necesario realizar un estudio de los clientes, las características que los definen y las necesidades que muestran, ya que de este modo se podrá diseñar una estrategia adecuada que permita adaptarse a las competencias.
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