1.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, el entorno y los recursos así como las capacidades que forman parte de la organización. El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la organización, pero que además debe incluir cierta evaluación potencial, habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organización. Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. El análisis estratégico debe basarse en la filosofía de la empresa, plasmada en la misión y la visión sobre la posición del mercado.
Esta necesidad nace de la idea de que la empresa debe identificar el mercado sobre el que desea operar y definir una estrategia (hacia dónde quiero ir y qué quiero ser) para estar presente en el ramo de la actividad.
A. La misión:
Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización. La misión debe recoger el conjunto de valores de la organización y su conciencia de responsabilidad social (posición ética sobre cuestiones de seguridad, ecología, calidad…). La misión debe ser reconocida y compartida por todos los miembros de la organización para alcanzar un alto grado de armonía en la acción conjunta.
La misión supone:
La misión es influenciada en algunos momentos por algunos elementos como son la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas.
Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice:
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
B. La visión:
Representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo que quiere ser y hacer la organización. Hace referencia a la posición que querría alcanzar la empresa en el futuro, y supone un desafío para ella. Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando en el tiempo.
Según Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Sin embargo, Arthur Thompson y A. J. Strickland afirman que el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo a día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, entre otros factores. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
Ambos conceptos están fuertemente relacionados; el empresario, emprendedor o alta dirección tiene una visión de un proyecto empresarial que transmite a sus colaboradores y que posteriormente se concreta en la misión de la organización. Esta misión se mantiene estable durante un tiempo hasta que el nuevo reto estratégico al que tiene que enfrentarse la empresa obliga a cuestionar su viabilidad. Así, la dirección tiene que generar una nueva visión para el futuro que otra vez se concreta en una nueva misión de la empresa para los próximos años.
En relación a estos dos conceptos, y con el fin de hacerlos más visuales, vamos a presentar el siguiente ejemplo:
Supongamos que somos los directores de una empresa dedicada a la venta de electrodomésticos. En este ámbito, el mercado es realmente competitivo, por lo que nos fijamos como visión estar entre las cinco mejores empresas dedicadas a la venta de electrodomésticos de nuestra ciudad. Así, y en función de esta visión, deberemos fijarnos toda una serie de acciones que conformarán la misión, con el fin de llegar dónde nos hemos propuesto. De este modo, nuestra misión podría consistir en lograr trabajar con las marcas de electrodomésticos más prestigiosas, ofrecer un servicio de atención al cliente postcompra personalizado o implantar la entrega e instalación de los productos en 24 horas.
Básicamente, de lo que se trata es de decidir dónde queremos llegar y qué debemos hacer para alcanzar esa posición.
Una vez establecidos estos conceptos, la empresa deberá llevar a cabo un análisis valorativo de sus puntos fuertes y puntos débiles que incluirá un análisis de elementos externos e internos a la empresa. Este análisis se realizará mediante un DAFO, que permite conocer cuál es la situación de la organización y en qué líneas puede avanzar.
El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones, y su posición competitiva en el mercado.
El análisis DAFO suele representarse en forma de matriz mediante la siguiente metodología:
Tal y como hemos visto, se trata de un análisis que comprende dos dimensiones, por un lado, la dimensión interna y, por otro lado, la dimensión externa, de modo que podamos conocer aquellos elementos propios de la empresa que pueden suponer una fortaleza y aquellos que son debilidades, así como aquellos elementos y factores del entorno que pueden ayudar al buen desarrollo y al éxito de la empresa.
Así, el principal objetivo de este análisis es el de ayudar a la organización o empresa a detectar aquellos factores estratégicos críticos y aquellos elementos que le supongan una ventaja competitiva frente la competencia con el fin de determinar su estrategia y lograr los objetivos propuestos.
En relación al análisis externo, en este caso se deberán considerar todos aquellos elementos del entorno que pueden tener algún tipo de relación con la empresa.
En este caso se deben analizar aspectos cuya personalidad sea:
- De carácter político, centrándonos en factores tales como la estabilidad política del país, el sistema de gobierno, las relaciones internacionales y las posibles restricciones en cuanto a las importaciones y exportaciones.
- De carácter legal, atendiendo a temas relacionados con las tendencias fiscales y la legislación.
- De carácter económico, centrándonos en aspectos tales como la deuda pública, el nivel de salarios y de precios y la inversión extranjera.
- De carácter social, prestando especial atención a temas relacionados con el crecimiento y la distribución demográfica, el empleo y el desempleo y el sistema de salubridad e higiene, entre otros.
- De carácter tecnológico, atiendo a temas relacionados con la rapidez en los avances tecnológicos y los cambios en los sistemas.
Así, y analizando estos factores, deberemos ser capaces de determinar aquellos elementos que pueden ayudar a la empresa al logro de sus objetivos, y aquellos que le pueden perjudicar.
En lo que se refiere al análisis interno, aquí nos centraremos en determinar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa a nivel interno en relación a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, y percepción de los consumidores, entre otros.
Este análisis nos ayudará a detectar aquellas ventajas competitivas, de modo que nos podamos centrar en ellas para lograr nuestros objetivos.
Básicamente, de lo que se trata es de identificar aquellos elementos que poseemos y debemos utilizar para lograr nuestros objetivos, así como aquellos que debemos evitar, ya que nos pueden perjudicar.
Ligado con el análisis DAFO resulta de especial importancia hablar sobre el análisis CAME, una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que se debe utilizar y seguir en una empresa después de haber identificado, mediante el DAFO, aquellos aspectos clave que la caracterizan desde los ámbitos internos y externos.
Su nombre proviene de las acciones de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, y su principal cometido es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explorar las oportunidades derivadas del análisis DAFO.
En lo que se refiere al tipo de estrategia a utilizar por la empresa, podemos distinguir cuatro tipologías diferentes:
- Estrategia ofensiva: esta primera estrategia combina las fortalezas de la compañía con las oportunidades del entorno. De este modo, esta estrategia representa la E de explotar. Dicha estrategia se caracteriza por la explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados, así como la explotación de las relaciones con los clientes, tanto en el mercado nacional como internacional.
- Estrategia defensiva: dicha estrategia trata de combinar las fortalezas de la empresa con las amenazas del entorno, representando la M de mantener. Son estrategias defensivas la ampliación de la gama de productos o servicios, el desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente o la mejora en la gestión de los productos y stocks.
- Estrategia de reorientación: esta estrategia combina las debilidades de la compañía con las oportunidades del entorno, implicando ello la C de corregir. Algunas de las acciones que implican una estrategia de reorientación son la internalización de la gestión de las principales materias primas, una máxima inversión en I+D o la incrementación de la capacidad productiva con el objetivo de lograr abarcar nuevos clientes en el mercado, tanto nacional como internacional.
- Estrategia de supervivencia: la última estrategia se refiere a la combinación de las debilidades de la compañía con las amenazas del entorno, de modo que se refiere a la A de afrontar. Aquí destacan acciones tales como el desarrollo de un sistema de información adecuado o la búsqueda de los recursos adecuados, entre otros.
De este modo, de lo que se trata es de seleccionar aquellos elementos sobre los que vamos a trabajar nuestra estrategia, de manera que nos permitan determinar aquellas acciones que llevaremos a cabo para lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, nuestra empresa se ve amenazada por un competidor que ha presentado en el mercado un producto sustitutivo del nuestro, de modo que decidimos aprovechar esta amenaza para llevar a cabo una estrategia de carácter defensivo y lanzar al mercado un nuevo producto que supere el de la competencia. O por el contrario, decidimos remarcar las posibilidades de nuestro producto y optamos por reposicionarlo en el mercado, tratando de llegar a un número más amplio de clientes.
En este sentido, es muy importante que la elección de una u otra estrategia se centre en relación a los objetivos que pretendemos lograr.
Esta necesidad nace de la idea de que la empresa debe identificar el mercado sobre el que desea operar y definir una estrategia (hacia dónde quiero ir y qué quiero ser) para estar presente en el ramo de la actividad.
A. La misión:
Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización. La misión debe recoger el conjunto de valores de la organización y su conciencia de responsabilidad social (posición ética sobre cuestiones de seguridad, ecología, calidad…). La misión debe ser reconocida y compartida por todos los miembros de la organización para alcanzar un alto grado de armonía en la acción conjunta.
La misión supone:
- Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
- Lo que pretende hacer.
- Para quién lo va a hacer.
La misión es influenciada en algunos momentos por algunos elementos como son la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas.
Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice:
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
B. La visión:
Representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo que quiere ser y hacer la organización. Hace referencia a la posición que querría alcanzar la empresa en el futuro, y supone un desafío para ella. Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando en el tiempo.
Según Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Sin embargo, Arthur Thompson y A. J. Strickland afirman que el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo a día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, entre otros factores. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
Ambos conceptos están fuertemente relacionados; el empresario, emprendedor o alta dirección tiene una visión de un proyecto empresarial que transmite a sus colaboradores y que posteriormente se concreta en la misión de la organización. Esta misión se mantiene estable durante un tiempo hasta que el nuevo reto estratégico al que tiene que enfrentarse la empresa obliga a cuestionar su viabilidad. Así, la dirección tiene que generar una nueva visión para el futuro que otra vez se concreta en una nueva misión de la empresa para los próximos años.
En relación a estos dos conceptos, y con el fin de hacerlos más visuales, vamos a presentar el siguiente ejemplo:
Supongamos que somos los directores de una empresa dedicada a la venta de electrodomésticos. En este ámbito, el mercado es realmente competitivo, por lo que nos fijamos como visión estar entre las cinco mejores empresas dedicadas a la venta de electrodomésticos de nuestra ciudad. Así, y en función de esta visión, deberemos fijarnos toda una serie de acciones que conformarán la misión, con el fin de llegar dónde nos hemos propuesto. De este modo, nuestra misión podría consistir en lograr trabajar con las marcas de electrodomésticos más prestigiosas, ofrecer un servicio de atención al cliente postcompra personalizado o implantar la entrega e instalación de los productos en 24 horas.
Básicamente, de lo que se trata es de decidir dónde queremos llegar y qué debemos hacer para alcanzar esa posición.
Una vez establecidos estos conceptos, la empresa deberá llevar a cabo un análisis valorativo de sus puntos fuertes y puntos débiles que incluirá un análisis de elementos externos e internos a la empresa. Este análisis se realizará mediante un DAFO, que permite conocer cuál es la situación de la organización y en qué líneas puede avanzar.
- DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones, y su posición competitiva en el mercado.
El análisis DAFO suele representarse en forma de matriz mediante la siguiente metodología:
Tal y como hemos visto, se trata de un análisis que comprende dos dimensiones, por un lado, la dimensión interna y, por otro lado, la dimensión externa, de modo que podamos conocer aquellos elementos propios de la empresa que pueden suponer una fortaleza y aquellos que son debilidades, así como aquellos elementos y factores del entorno que pueden ayudar al buen desarrollo y al éxito de la empresa.
Así, el principal objetivo de este análisis es el de ayudar a la organización o empresa a detectar aquellos factores estratégicos críticos y aquellos elementos que le supongan una ventaja competitiva frente la competencia con el fin de determinar su estrategia y lograr los objetivos propuestos.
En relación al análisis externo, en este caso se deberán considerar todos aquellos elementos del entorno que pueden tener algún tipo de relación con la empresa.
En este caso se deben analizar aspectos cuya personalidad sea:
- De carácter político, centrándonos en factores tales como la estabilidad política del país, el sistema de gobierno, las relaciones internacionales y las posibles restricciones en cuanto a las importaciones y exportaciones.
- De carácter legal, atendiendo a temas relacionados con las tendencias fiscales y la legislación.
- De carácter económico, centrándonos en aspectos tales como la deuda pública, el nivel de salarios y de precios y la inversión extranjera.
- De carácter social, prestando especial atención a temas relacionados con el crecimiento y la distribución demográfica, el empleo y el desempleo y el sistema de salubridad e higiene, entre otros.
- De carácter tecnológico, atiendo a temas relacionados con la rapidez en los avances tecnológicos y los cambios en los sistemas.
Así, y analizando estos factores, deberemos ser capaces de determinar aquellos elementos que pueden ayudar a la empresa al logro de sus objetivos, y aquellos que le pueden perjudicar.
En lo que se refiere al análisis interno, aquí nos centraremos en determinar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa a nivel interno en relación a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, y percepción de los consumidores, entre otros.
Este análisis nos ayudará a detectar aquellas ventajas competitivas, de modo que nos podamos centrar en ellas para lograr nuestros objetivos.
Básicamente, de lo que se trata es de identificar aquellos elementos que poseemos y debemos utilizar para lograr nuestros objetivos, así como aquellos que debemos evitar, ya que nos pueden perjudicar.
Ligado con el análisis DAFO resulta de especial importancia hablar sobre el análisis CAME, una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que se debe utilizar y seguir en una empresa después de haber identificado, mediante el DAFO, aquellos aspectos clave que la caracterizan desde los ámbitos internos y externos.
Su nombre proviene de las acciones de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, y su principal cometido es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explorar las oportunidades derivadas del análisis DAFO.
En lo que se refiere al tipo de estrategia a utilizar por la empresa, podemos distinguir cuatro tipologías diferentes:
- Estrategia ofensiva: esta primera estrategia combina las fortalezas de la compañía con las oportunidades del entorno. De este modo, esta estrategia representa la E de explotar. Dicha estrategia se caracteriza por la explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados, así como la explotación de las relaciones con los clientes, tanto en el mercado nacional como internacional.
- Estrategia defensiva: dicha estrategia trata de combinar las fortalezas de la empresa con las amenazas del entorno, representando la M de mantener. Son estrategias defensivas la ampliación de la gama de productos o servicios, el desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente o la mejora en la gestión de los productos y stocks.
- Estrategia de reorientación: esta estrategia combina las debilidades de la compañía con las oportunidades del entorno, implicando ello la C de corregir. Algunas de las acciones que implican una estrategia de reorientación son la internalización de la gestión de las principales materias primas, una máxima inversión en I+D o la incrementación de la capacidad productiva con el objetivo de lograr abarcar nuevos clientes en el mercado, tanto nacional como internacional.
- Estrategia de supervivencia: la última estrategia se refiere a la combinación de las debilidades de la compañía con las amenazas del entorno, de modo que se refiere a la A de afrontar. Aquí destacan acciones tales como el desarrollo de un sistema de información adecuado o la búsqueda de los recursos adecuados, entre otros.
De este modo, de lo que se trata es de seleccionar aquellos elementos sobre los que vamos a trabajar nuestra estrategia, de manera que nos permitan determinar aquellas acciones que llevaremos a cabo para lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, nuestra empresa se ve amenazada por un competidor que ha presentado en el mercado un producto sustitutivo del nuestro, de modo que decidimos aprovechar esta amenaza para llevar a cabo una estrategia de carácter defensivo y lanzar al mercado un nuevo producto que supere el de la competencia. O por el contrario, decidimos remarcar las posibilidades de nuestro producto y optamos por reposicionarlo en el mercado, tratando de llegar a un número más amplio de clientes.
En este sentido, es muy importante que la elección de una u otra estrategia se centre en relación a los objetivos que pretendemos lograr.
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